経営者も人間（親）であるから、自分の子供に事業を継がせたいとするのが心情であろう。しかし、近年、子供が親の事業に興味を持たず、他分野でキャリア形成しようとすることから、親の後継者になろうとしないケースが増えている。
子供が承継しないことになった場合、次に考えるのは、身近で働いてこれまで企業を支えてくれた従業員である。ただ、その従業員が仕事で有能であっても経営者として能力があるかどうかはわからない。また、優良企業であれば、株式や事業用資産の買い取りに多額の資金が必要となるため、財務の問題が生じる。
そこで、最後の手段となるのが、第三者（同業他社）に承継してもらうことだ。
以上のように、事業承継の方向性は、①親族内承継、②従業員承継、③第三者承継の３つとなる。
事業承継フレームワーク
事業承継を支援するには、事業性の評価と経営者の生き方及び承継の手続きという３つの側面から支援しなければならない。
そのためには、企業経営を理解し、事業の存続・成長を導かなければならない。また、引退した後の生活に不安を感じる現経営者、経営者になるべきかどうか悩んでいる後継者の気持ちを理解し、その生き方の選択を促したうえで、社長交代という人生最大の意思決定をサポートしなければならない。同時に、財産の移転の手続きやそれに伴う法律、税負担を考える必要がある。さらに、従業員や第三者への承継の場合は、株式の買取りという手続き、M&Aのマッチングの問題も絡んでくる。
つまり、事業承継支援には、「事業の存続・成長は可能か？」という事業性評価の問題、「経営者の生き方を決断させることができるか？」という個人の生き方を決めるメンタルな問題、「承継手続きはどうするか？」という税務・法務・財務の問題という３つの問題が問われるのである。
事業承継フレームワークは、中小企業の事業承継の際に発生する問題を整理したものである。事業承継に伴う問題は広範囲に及ぶため、すべてを把握するのは困難である。また、問題を一つ見つけて、それを解決できたとしても、他の問題が漏れていたために失敗するケースがある。そこで、事業承継において想定される問題の全体像を整理したい。それが以下のマトリックスとなる。
事業承継の相手先には、３つの方向がある。親族、従業員、第三者である。いずれにおいても、発生する問題は、３つの側面、すなわち、事業性評価、企業経営者、承継手続きに大別できる。これを３✕３のマトリックス形式で表示したものが、事業承継フレームワークとなる。
事業承継の支援プロセスは、問題を見つける前半戦と、見つかった問題を解決する後半戦に分けることができる
前半戦では、問題を見つけるよりも先に行うべきことがある。それは現経営者に「気づき」を与えることだ。
現経営者は、事業承継の必要性を認識していないか、多少は認識しているとしても何が問題なのかわからず悩んでいる状況にある。ここで行うべき支援は、事業承継の必要性を認識させること、すなわち「気づき」を与えることなのだ。つまり、現経営者が「社長を退任しよう！」、その一方で後継者が「社長に就任しよう！」という心の状態をもたらすことである。
現経営者と後継者が事業承継の必要性に気づくことができれば、支援者は問題点の所在を探ることになる。よくある問題は、知的資産と事業戦略であろう。
知的資産の問題点は、顧客関係、営業力、技術・ノウハウ、許認可といった目に見えにくい経営資源を把握したところ、今後も維持することが難しいという状況である。知的資産の把握は事業戦略立案のための論点の一つに過ぎないが、ここでは極めて重要なものとなる。
事業戦略の問題は、既存事業を今後も存続させて成長させることが難しいという状況である。収益性が低下しているのであれば、新製品・サービスの開発、組織の再編成が求められるだろう。既存事業を廃止して新規事業を開始するなど大胆な事業再構築が求められるかもしれない。
前半戦の大きな山場はもう一つやってくる。それは現経営者の生き方、後継者の生き方の問題だ。これは、現経営者が引退後にどのような生活を送るか、後継者が、既存事業を引き継ぐという決断を行い、責任を負う覚悟を決めることができるかという問題である。これによって、事業承継の方向性が決まる。それゆえ、この段階における主たる問題は「経営者の生き方」となる。
前半戦をクリアして後半戦に入ることができれば、事業承継はほとんど解決できたようなものだ。後継者教育だけは問題が伴うが、それ以外は専門家の事務作業に過ぎないからである。
そして後半戦では、現経営者および後継者が承継すると決意したものの、承継手続きそのものと、それに伴う問題がわからない状況にある。ここで行うべき支援は、承継手続き（税務・法務・財務の実務）を教えること、そこに問題があれば、専門家（公認会計士・税理士や弁護士）が解決策を提示することだ。解決策の実務作業について、従業員が対応できなければ、専門家に外注すればよい。よくある問題は、株式承継と負債引受けの実務作業である
株式承継の問題とは、個人事業における不動産、法人における株式を現経営者から後継者に承継させることが、法務、税務、財務いずれかの点において難しいという状況である。少数株主からの株式買取りに苦労するケース、相続税や贈与税の負担が重すぎて躊躇するケース、M&Aの相手先が見つからないケースがある。
また、親族内承継の場合は、現経営者の株式等を取得する権利を持つ親族が、後継者以外にも存在しているため、遺産分割など個人の相続対策も問題となる。
一方、負債引受けの問題とは、銀行借入金や経営者保証という負債の引受けを後継者が拒否してしまう状況である。支配権を承継するのであれば、負債も引受けなければいけないため、後継者が躊躇してしまう。
また、親族内承継と従業員承継の場合、後半戦において後継者教育が必要となる。特にリーダーシップを発揮できないという問題が重要である。先代経営者によって雇われた従業員は、長年にわたり先代経営者の部下として働いてきたため、突然現れた若い社長（後継者）から高圧的に命令されたとしても、それに従って忠実に働こうなどとは思わないだろう。このような状況を変えて、経営者としてのリーダーシップを発揮するためには、新しい経営体制のもとで経営理念を明確に表明することが必要となる。
同時に、事業性評価における問題も出てくるかもしれない。経営管理体制がうまく機能しないという問題である。新しい社長のもとで事業戦略が変われば、組織構造や人事制度、業績評価制度も変えなければならない。
後継者は、既存の従業員との関係において、リーダーシップと経営管理の問題を解決しなければいけないため、大きな問題を抱えることになる。
ちなみに、M&Aの場合、引受け側（買い手側）には、すでにベテラン経営者と完成された経営管理体制があるため、これらの問題点を検討する必要はない。
